À LA LUMIÈRE DE LA SPIRALE DYNAMIQUE

S’il est un modèle très aidant pour soutenir la compréhension des changements qui ont lieu actuellement, c’est bien celui de la Spirale Dynamique du Pr. Clare W. Graves (1914-1986).
Son nom d’origine est : « Le modèle de la double hélice émergente, cyclique, du développement biopsychosocial chez l’adulte mature ». En fait, il est une proposition de modélisation de l’évolution des individus et des sociétés et de la propension de l’être humain à changer ou pas. Comprendre les mécanismes à l’œuvre dans cette Spirale permet de replacer l’émergence des nouvelles gouvernances dans nos sociétés et d’éclairer la sociocratie dans un vaste mouvement d’ensemble.

LES FACTEURS DE CHANGEMENT

David Mc Clelland, psychologue réputé de Harvard et expert en motivation, nous dit que le changement dépend de trois facteurs importants : désirer, vouloir, savoir. Lorsqu’une personne désire un changement, elle doit vouloir agir pour changer et savoir de quelle manière elle doit faire le changement. Si elle ne sait de quelle manière elle doit faire le changement, c’est un problème de formation. Si elle ne veut pas changer, nous avons à faire à un problème de motivation. Si elle n’a pas la possibilité de changer dans un environnement donné à cause de diverses contraintes, il s’agit d’un problème systémique. En tous les cas, le changement ne peut survenir que dans la mesure où la personne le désire. Aujourd’hui nous dirions qu’elle peut changer si elle est ouverte à l’expérimentation.

Que signifie vouloir le changement ? Nous voulons changer, si le changement nous permet d’obtenir quelque chose que nous n’avons pas et que nous désirons (de type inclusion). Ou encore, si le changement nous permet d’éviter quelque chose que nous ne voulons pas ou plus et que nous aurions à subir si nous ne changions pas (de type exclusion).

COMMENT CELA FONCTIONNE-T-IL ?

La vie et les milieux dans lesquels nous évoluons exercent des pressions qui sont autant de défis que nous avons à relever. Et nos équipements neurobiologiques (corps/cerveau) créent des solutions pour répondre à ces défis. Donc, les situations que nous expérimentons exercent une pression sur nous et nourrissent ou pas nos besoins. Besoins qui sont nos mécanismes de prise de décisions, nos moteurs de vie. Ce mouvement d’attraction/évitement nous conduit à opérer des choix, à effectuer des priorités qui se traduisent en valeurs, (besoins et valeurs étant les deux faces d’une même pièce). Ces valeurs sont le reflet d’un processus fondamental de tension évolutive et nous donne des indications sur nos préférences, elles sont organisées en système.

LA THÉORIE DE LA SPIRALE

Le premier postulat de Graves est de poser que nous vivons dans un vaste système fait de flux dynamiques inter agissants. Du point de vue de l’évolution, il a mis à jour huit systèmes de valeurs qui ont émergé de la planète jusqu’à maintenant. Chacun de ces systèmes de valeurs est apparu en réponse à une série de problèmes ou de défis posés par l’existence. Les systèmes de valeurs étant des mécanismes de résolution de problèmes, développés par la psyché en réponse à certaines situations, dans un milieu donné ou dans divers contextes de la vie.
Graves affirme que son modèle est émergent parce qu’il repose sur cet autre postulat : de nouveaux systèmes de valeurs vont continuer à émerger au fur et à mesure que les questions posées par le milieu vont changer. C’est une spirale double et cyclique parce que chaque système de valeurs est la conjonction de deux forces. Les défis ou problèmes de l’existence d’un côté et les mécanismes neurologiques et mentaux de réponse de l’être humain de l’autre. Les systèmes de valeurs reflètent donc la façon dont les gens pensent (valeurs, structures de croyances) et non ce que les gens pensent (signification des valeurs et des croyances). Ce modèle s’applique à tous les aspects du comportement humain : biologique, psychologique et sociologique. Il nous permet de comprendre les évènements, les situations tant au niveau individuel que collectif comme les interaction politiques, les relations internationales, les organisations, etc.

LES FONDEMENTS DE LA THEORIE : LES GENES ET LES « MEMES » AU CŒUR DE L’ADN

Dans son ouvrage intitulé « The Evolving Self » publié chez Happer & Collins en 1993, Mihaly Csikszentmihalyi utilise le mot mème par opposition au mot gène pour identifier l’origine des comportements humains par rapport aux caractéristiques physiologiques. Richard Dawkins a introduit le mot en abrégeant le mot grec mememe. Ses collègues et lui, l’on définit comme une unité d’information culturelle, à savoir : une idéologie politique, une tendance de mode, le langage courant, les formes musicales ou encore les styles architecturaux. Les gènes sont à l’ADN biochimique ce que sont les mèmes sont à notre ADN psychoculturel. Les mèmes sont des unités d’information de conscience collective et transportent leurs visions à travers l’esprit ou la pensée.

Le jeans crée à la fin du siècle dernier est un exemple de mème. Répondant à un besoin de résistance, de confort et de praticité, ce pantalon crée à l’origine pour des travailleurs (bûcherons, chercheurs d’or) est devenu une unité d’information qui s’est propagée par contagion-imitation à un point tel qu’aucun pays sur la planète n’échappe à ce code vestimentaire. Il porte en lui des valeurs de simplicité, démocratie, modernité et aussi de décontraction, etc.

Les mèmes sont comme des particules. La Spirale Dynamique définit l’existence d’une autre sorte de « métamème » appelé mème « valoriel » ou systémique : MEMEv. Ces MEMEv sont des principes structurants qui exercent une attraction sur les mèmes de contenu. Ces MEMEv sont les acides aminés de notre ADN psychosocial et agissent comme une force magnétique qui lie les mèmes en une sorte de pensée cohérente. Ils structurent une mentalité. Les MEMEv sont le pivot des cultures organisationnelles qui déterminent comment et pourquoi les décisions sont prises.

LES COULEURS DE LA SPIRALE DYNAMIQUE

Voici le résumé chronologique et les couleurs des MèmeV abrités par la Spirale Dynamique de Graves, tels qu’usités de nos jours, (lire de bas en haut du tableau) :

Les différents stades de développements décrits par la spirale dynamique impliquent qu’à chaque paliers l’homme, les hommes développent des réponses aux nouveaux défis par des réponses nouvelles. Ils acquièrent donc une capacité à gérer une complexité grandissante, bien sûr toujours inter corrélée aux développements de technologiques inédites et de découvertes scientifiques majeures (le feu, l’écriture, l’imprimerie, les moteurs, l’électricité, le numérique, etc.). Le rythme s’accélère de plus en plus car l’être humain monte en compétences systémiques, capacités qui sont liés au cerveau le plus récemment développé : le néocortex. C’est le siège de l’observation neutre, de la prise de recul, de la position « méta ». Il a, au passage, entrainé le paléo limbique qui lui permet, entre autres, de comprendre ses émotions et de développer des relations et musclé le néo limbique, qui lui sert de disque dur, de quelques Téra et Péta octets, pour analyser, stocker, trier, prioriser, etc.
On peut dire qu’à chaque palier de la Spirale émergent des niveaux de conscience de plus en plus éveillés nourris par des intentions affinées et une attention au monde accrue.

LE CŒUR BATTANT DE LA SPIRALE

S’il est un principe archi important ;-) , dans la spirale, il tient dans ces deux mots : INCLURE & TRANSCENDER ! En effet, il n’y a pas d’évolution possible d’un stade à l’autre sans une compréhension précise de l’exigence du mouvement. Il s’agit non pas de changement, voire de transformation mais plutôt d’une métamorphose. À l’image de la chenille et du papillon, ce sont bien les mêmes ingrédients qui servent ces deux formes de vie. Ce qui motive le changement de dessin, c’est le changement de dessein. L’utilité à la vie, du papillon, n’est pas la même que celle de la chenille. Ainsi pour déployer nos ailes, nous devons expérimenter et actualiser nos compétences : instrumentales, émotionnelles, interpersonnelles, créatives et systémiques en « digérant » les apprentissages des paliers précédents jusqu’à ce qu’une maturité nouvelle nous emmène naturellement vers le palier supérieur. Et, si nos conditions de vie changent drastiquement, nous pouvons être poussés à changer de manière bien plus vigoureuse (ex : Covid). En effet, c’est la tension évolutive qui existe entre nos conditions de vie et nos réponses psychobiologiques qui crée les ascenseurs montants ou descendants au sein de la spirale (évolution/involution).

Enfin il faut bien garder à l’esprit qu’il n’existe pas de systèmes de valeurs qui soient meilleurs ou pires que d’autres. Ils ont chacun leur utilité et leur part de lumière et d’ombre (appropriés aux conditions du milieu ou non appropriés). Ces systèmes sont différents par leur complexité, leur capacité à gérer diverses situations et par leur niveau d’engagement personnel. Ils n’ont rien à voir avec l’intelligence, le tempérament ou le jugement des personnes, même si ces facteurs jouent un rôle important dans notre perception du monde.
Dans nos démocraties, nous entrons globalement et actuellement, en transition entre le MèmeV Orange et le MèmeV Vert, et encore très imprégnés de Bleu aussi. Nous sortons à peine et avec peine de la normalisation et de l’industrialisation à tout crin pour découvrir la richesse du capital humain. Et l’on peut penser qu’aujourd’hui avec la dématérialisation globale des services, nous expérimentons un retour en force des mèmes Bleu de cadrage (binaire), quand bien même cela est au service de la mise en réseau (Jaune).

CULTURES & STRUCTURES

Comme on peut commencer à le percevoir, les différentes cultures émergeantes ont produit des organisations distinctes. L’homme ne vit pas le collectif au sein de sa tribu comme au sein d’un réseau social. Ainsi à chaque stade de développement culturel est attaché une organisation adaptée.

Le mouvement est pendulaire, c’est-à-dire qu’il oscille régulièrement entre deux polarités :
 Les couleurs chaudes (Rouge, Orange, Jaune) sont un mouvement dit « expressif » où le MOI/JE s’exprime et cherche à imprimer sa marque sur le monde. Il est individualisant.
 Les couleurs froides (Violet, Bleu, Vert) sont dits « sacrificiels » où le moi s’efface au profit du « NOUS », du collectif, de la communauté. Il est socialisant.

Aujourd’hui, un pourcentage significatif des individus est en rupture avec le système de valeur Orange. Ce phénomène s’est accéléré avec l’épidémie mondiale et une forme de conscience collective qui émerge. Ainsi le mèmeV Vert vient se vivre au cœur des attentions : dans les entreprises, les actions gouvernementales, l’écologie, le social, les ponts inter générationnels, etc. Les mots « bienveillance, résilience, bien être » sont à la mode et c’est le reflet de ce mouvement et des attentions de la période.

SOCIOCRATIE & ÉVOLUTION

De toutes les formes de nouvelles gouvernances, la sociocratie telle qu’elle est exercée et vécue par The Sociocracy Group, toujours soutenue et développée par son évhémère Gerard Endenburg, est la première (1970) et pour le moment, la plus complète et adaptée, des technologies sociales propre à INCLURE & TRANSCENDER les niveaux de la spirale dynamique.

Pourquoi ? Tout simplement grâce à ses règles simples, ses process précis et son ouverture humble et humaniste. Elle veille à prendre en compte les niveaux Violet, Rouge, Bleu, Orange, Vert pour soutenir le saut quantique que demande la montée en Jaune, le 1er mèmeV d’existence. Oui, la marche est haute entre Vert et Jaune car il est question, au niveau individuel, de gagner RESPONSABILITÉ & AUTONOMIE. C’est-à-dire que pour fonctionner en système flexible, chacun doit pouvoir prendre la pleine responsabilité de lui-même et de ses actes et aussi de savoir continuer à progresser et apprendre dans une interdépendance et une hiérarchie naturelle apprivoisées (mentors & pairs). Le niveau Jaune est celui de La Direction et du Leadership (réflexif de soi et des autres) pleinement assumés. Pour être un Dirigeant/Leader Jaune, il faut savoir faire et être : éducateur (Violet), meneur (Rouge), organisateur (Bleu), compétiteur (Orange), coopératif (Vert) et intégratif (Jaune). Cela induit qu’il faut être passé par des expérimentations réelles, sur le terrain, de toutes situations ayant permis ces apprentissages, dans la joie et parfois dans la douleur de la transformation. Certains leaders s’auto déclarent Jaunes car ils sont à l’aise avec les systèmes flexibles, mais leur aisance organisationnelle (mode projet) et numérique ne masquent pas certains trous dans la raquette soit en Violet (sécurité), soit en Bleu (cadre), soit en Vert (humanité). C’est pourquoi une expertise extérieure peut être d’une grande aide pour mettre de la clarté dans le système et soutenir tous les aspects de la métamorphose.

La Gouvernance Circulaire Sociocratique est une méthode unique dans le sens où elle inclue les organisations hiérarchiques pyramidales et stratégiques qui sont pleinement adaptées pour exécuter rapidement des tâches (ex : sapeurs-pompiers). Et de nombreuses entreprises sont encore structurées ainsi en Bleu et en Orange. Pour soutenir la transcendance et les apprentissages Verts, elle superpose sur ces structures, une structure de communication et de prise de décisions résolument de niveau Vert-Jaune qui régule et organise le pouvoir (versants ténébreux de Rouge et Orange). Ainsi, elle soutient la montée en puissance de chaque personne, met en lumière et intègre les systèmes de valeurs de tous les collaborateurs avec leurs compétences spécifiques actualisées, pour le plus grand bénéfice du collectif et de l’ensemble de l’organisation.

Ainsi, pour espérer conduire les changements dans nos organisations, nous devons développer une posture humble d’apprentissage (dixit Gilles Charest & Ghislaine Cimon / TSG) soutenue par une pratique intensive de sportif de haut niveau. Oui, ce n’est que quand nous acceptons de ne pas être complets, que nous pouvons encore et encore apprendre et progresser. Et ce n’est que quand nous expérimentons profondément la première règle sociocratique de l’équivalence dans tous les aspects de nos vies que nous commençons à gouter aux premières saveurs de l’existence, Vert-Jaune-Turquoise.

Pour le TSG Global
Sylviane Drevon TSG France Océan Indien
0ctobre, 12, 2021

L’efficacité de l’auto gouvernance

Le Livre de Frédéric Laloux… en français.

http://magazine.ouishare.net/fr/2016/01/vers-une-nouvelle-ere-manageriale-rencontre-avec-frederic-laloux/

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Réinventer l’invention sociale

invention sociale
Comment vivre de ce que l’on fait en étant libre, mettre la pollinisation au coeur des nouveaux systèmes, promouvoir l’imagination juridique, voici un état des lieux d’où nous en sommes…
Interview de Yann Moulier-Boutang, à lire sur Médiapart : magistral (pour moi) bien sûr !

http://www.mediapart.fr/

SPIRALE DYNAMIQUE & CHRONOS

Un bel article sur l’évolution de l’être humain, au fil de sa vie, au sein de la spirale dynamique, par Sonia Fath.
À lire sur le site de POLITIQUE INTÉGRALE. Merci pour ces contributions

Posté le mardi 20 mai 2014 par Fredy Kradolfer — Aucun commentaire ↓
spiral-dynamics

de Sonia Fath

Quand nous sommes nés, BEIGE domine la vie du nouveau-né à un moment où ses seules préoccupations semblent être de dormir, de profiter de la douceur du sein maternel et d’absorber la quantité nécessaire de lait. Cette phase est brève et on n’a que très peu d’informations sur elle autres que biologiques.

Dès l’âge d’un mois, le bébé quitte le statut de nouveau-né pour celui de nourrisson. C’est dès ce moment que POURPRE commence à apparaître. Peu à peu, il devient conscient de la présence ou de l’absence de sa mère, et il se met en place des premières relations de cause à effet : tel comportement provoque son retour et de la nourriture, de l’attention ou de l’affection. La coupure, même très temporaire, de ce lien est une source forte d’anxiété et généralement vers quatre mois, le bébé commence à utiliser un objet transitionnel, le fameux doudou ou la peluche qui l’accompagnera pendant une bonne partie de son enfance et jouera des rôles divers selon les niveaux de la Spirale Dynamique. L’objet traditionnel est investi d’un pouvoir symbolique et magique permettant d’assurer la sécurité.

Plus tard, vers douze ou quinze mois, le langage fait son apparition et au début, les termes employés sont souvent liés aux deux premiers niveaux d’existence et concernent le bien-être physique et la famille : dans toutes les cultures, « maman » est un des premiers mots dits par l’enfant.

POURPRE joue un rôle majeur dans toute la petite enfance où le nourrisson vit dans un monde magique. Les animaux parlent, et on peut échanger avec eux. Les contes dits le soir avant le sommeil sont un plaisir inépuisable, et peu importe si la même histoire est racontée des dizaines de fois.

Le sentiment de sécurité ou d’insécurité que l’enfant développe pendant cette phase POURPRE l’accompagne pendant toute sa vie. Selon les cas, il conserve les aspects positifs du valmème que sont le partage et l’attachement aux liens familiaux ou il en garde des aspects plus négatifs comme une certaine forme de crainte ou de superstition. En mettant l’enfant très jeune en crèche ou en nourrice et en multipliant les familles monoparentales ou recomposées, notre culture ORANGE crée souvent une perturbation de la mise en place de POURPRE malgré les efforts et les soins des parents : il n’est d’ailleurs pas étonnant qu’en compensation, c’est en ORANGE que sont apparus à la fois la thérapie, le coaching ou le développement personnel qui aident à corriger le problème, et de grandes industries de réactivation de POURPRE dont les productions Walt Disney sont sans doute le meilleur exemple.

Vers l’âge de deux ans, parfois plus tôt, le caractère de l’enfant change brusquement. Le plus doux des bambins devient un petit démon qui s’oppose à sa famille de toute son énergie. C’est la première grande crise de l’éducation que certains ont appelé la « petite adolescence ». L’enfant découvre le mot « non » et l’emploie dans toutes les situations et dans toutes les variantes : non au bain, non au repas, non au coucher, etc. Quand il veut quelque chose, il l’exige, quitte à le réclamer cinquante fois de suite et à se rouler par terre en hurlant dans une immense colère si les parents osent résister. Ce genre de crise est encore meilleure en public ; car elle est une démonstration de force pour l’enfant et qu’elle active bien souvent chez les parents la honte qui est un des moteurs de ROUGE. Quant aux règles familiales ou sociales existantes, elles sont faites pour être transgressées, et jeter des aliments, dessiner sur les murs et renverser l’eau du bain, en regardant les parents bien droit dans les yeux pour qu’ils comprennent bien la provocation, fait partie des joies de l’existence !

Le psychanalyste américain d’origine hongroise, René A. Spitz (1887-1974), a appelé cette période le stade du non et la considère comme le troisième indicateur du développement psychique de l’enfant[1]. Il estime que la capacité de s’obstiner que l’enfant développe alors est le fondement de la communication humaine. En disant non, l’enfant apprend à juger, à exercer sa volonté et s’affirmer en tant que personne. Étape cruciale du développement de l’enfant nécessitant, de la part des parents, un subtil sens de l’équilibre, ROUGE est le moment où se bâtissent confiance en soi et assertivité. Si l’enfant est laissé trop libre d’exprimer le valmème, il risque de conserver une agressivité excessive et un sentiment que tout lui est dû. Inversement, s’il est trop contraint, il peut manquer durablement de capacité de décider, de s’affirmer et de maintenir une frontière psychologique et/ou physique saine entre lui et les autres.

A partir de l’âge de trois ans au plus tôt, plus fréquemment vers cinq ou six ans, commence une nouvelle phase du développement de l’enfant caractérisé par l’intégration de règles et la définition de limites. Les psychanalystes parlent de définition du Surmoi. Cette étape est celle de l’élaboration d’une structure morale de la psyché avec la découverte des concepts de bien et de mal ; parallèlement, l’enfant accepte les notions de récompense et de punition. Un ensemble de lois idéalisées est assimilé à partir des modèles que constituent les parents et des structures sociales comme la crèche ou l’école et en fonction de leur efficacité à provoquer un satisfecit et à éviter un châtiment de la part d’autrui.

Fautes de capacités cognitives suffisantes, jusqu’à l’âge d’environ neuf ou dix ans, les règles sont considérées comme intangibles. Elles ne peuvent être modifiées et s’appliquent à tous. C’est la période où l’enfant fait la morale à ses parents et leur reproche leur façon de se conduire, les pousse à cesser de fumer, etc. Il respecte l’autorité, parfois plus celle de la télévision ou de l’instituteur que celle des parents.

Cette phase est un des grands derniers moments délicats pour les parents[2]. Elle comporte trois pièges principaux. D’abord, BLEU ne doit pas démarrer trop tôt. Cela empêcherait la mise en place saine du niveau ROUGE et de l’indispensable sens de soi qu’il apporte. Ensuite, il s’agit de trouver un équilibre entre le trop et le trop peu. Trop de règles trop rigides, c’est le sacrifice exagéré du soi. L’enfant est obligé à l’excès de refouler ou de dissimuler certaines attitudes et d’en forcer ou amplifier d’autres. Il en résulte des souffrances psychologiques personnelles et un faux respect d’autrui générateur de problèmes de communication. A l’inverse, une absence d’interdits ne construirait pas un être libre, mais un adulte esclave de ses pulsions et durablement coincé en ROUGE avec tous les risques personnels et sociaux que cela implique. Enfin, les parents peuvent accompagner la sortie de BLEU afin de permettre la meilleure individuation possible de l’enfant. Trop tôt, cela le déstabiliserait inutilement par manque des repères nécessaires à l’équilibre de la personnalité ; trop tard, cela ne ferait que produire un manque de valorisation de soi et/ou créer des frustrations qui aggraveraient la crise de l’adolescence et son retour temporaire en ROUGE (nous y reviendrons dans le chapitre sur les états du changement).

Dans nos cultures occidentales, les valmèmes précédents se mettent en place à des âges semblables chez la plupart des enfants. Sans doute parce qu’il est très récent, ce n’est pas le cas pour ORANGE. Certes, celui-ci imprègne tellement nos sociétés que toute personne en a au moins des traces, mais il existe un nombre non négligeable d’individus qui ne culminent jamais à ce niveau et se stabilisent en BLEU, voire en ROUGE.

Le plus souvent, ORANGE commence à s’installer à partir de la crise de l’adolescence qui a été une contestation des règles familiales et sociales centrées en BLEU ou du premier job d’été qui apporte un peu d’autonomie ; il devient le niveau d’existence dominant au début de la vie active. Pour certaines personnes, c’est plus tard qu’a lieu ce changement.

La difficulté potentielle liée à ORANGE est de vouloir qu’il démarre trop tôt. La plupart des parents sont conscients de l’extrême compétition qui existe dans nos sociétés ORANGE, et ils souhaitent que leurs enfants y réussissent le mieux possible. Cela conduit certains d’entre eux à les pousser dans une série d’activités qui n’est pas compatible avec leur développement cognitif et psychologique.

Si en Chine, l’enseignement est gratuit et obligatoire, il existe, dès le primaire, des écoles privées fort coûteuses où l’enfant est assuré d’avoir les meilleurs professeurs, et d’être en relation avec les futurs dirigeants politiques et économiques du pays. Pour accéder à ces écoles, il faut réussir un concours d’entrée. Voici un exemple de question posée à des enfants de six ans : vue dans un miroir votre montre indique 1h15 ; quelle heure sera-t-il dans une heure trente ? Les enfants suivent donc des cours particuliers intensifs avant d’entrer au primaire, comme ils continueront à en suivre les années suivantes en plus des cours et pendant les vacances.

La Fastrackids Academy propose encore mieux : un ‘MBA précoce’ pour enfants de trois à six ans ! A raison de deux heures de cours chaque jour, samedis et dimanches inclus, les bambins participent à des enquêtes de marketing fictives et élaborent des stratégies publicitaires « afin de mieux comprendre leur impact économique au quotidien ». Ils utilisent une simulation informatique pour gérer une ferme de manière à rendre l’élevage des moutons le plus rentable possible. Il existe déjà cinq écoles de ce type en Chine, et neuf autres devraient ouvrir prochainement. Les parents sont nombreux à vouloir une place pour leurs enfants : 60% des Chinois des grandes villes dépensent un tiers de leurs revenus pour l’éducation de leurs enfants. Ils espèrent que de telles écoles permettront à leur progéniture de sortir du lot quand il s’agit de trouver un emploi.

Si on ne laisse pas chez un enfant le temps à BLEU de s’installer et de maîtriser les excès de ROUGE, il est illusoire de croire qu’il peut développer ORANGE. On n’obtient en fait chez lui qu’une variante de ROUGE et on le prépare à de graves difficultés d’intégration sociale.

Dans les pays dans lesquels VERT est fort, le valmème commence à émerger dès le début de l’âge adulte. Il faut dire que l’environnement social et notamment le système scolaire y prépare les jeunes dès l’enfance.

Dans les pays culminant en ORANGE ou avant sur la Spirale Dynamique, il n’y a pas de constante sur les éléments qui font basculer une personne vers VERT, ni sur l’âge auquel cela se produit. Chaque individu peut voir ses conditions de vie évoluer d’une manière particulière et réagit en conséquence. Cependant, la multiplication du discours médiatique sur les problèmes environnementaux et sur l’accroissement des inégalités fait que ce changement a lieu de plus en plus tôt. Les cas les plus fréquents sont toutefois le passage vers la quarantaine, la fameuse crise de la « middlescence », ou au jeune âge adulte comme dans les pays centrés sur VERT :

Les jeunes diplômés sont de plus en plus nombreux à chercher à travailler dans des ONG. « A peine sortis de Polytechnique, d’HEC, de Sciences PO, de l’Essec, ou après quelques années en entreprise, ils frappent à la porte des associations caritatives. Renonçant à des carrières prometteuses et des salaires élevés, cette « génération humanitaire » se met au service des déshérités ou de la planète en danger. » Ce mouvement est de grande ampleur. Martin Hirsch, ancien président d’Emmaüs France qui sort d’ailleurs de Science Po et de l’ENA, se dit « submergé » par les candidatures. Philippe Lévêque, directeur général de Care France et ancien d’HEC, a dans son équipe un tiers de diplômés de grandes écoles de commerce. Ceux qui ont tenté cette aventure sont ravis : « Aujourd’hui j’aide les gens en difficulté, une vraie motivation. Je ne travaille plus pour renforcer la rentabilité d’un groupe. » Ces jeunes sont informés des problèmes du monde. Ils veulent agir pour réduire les inégalités et sont prêts à s’engager dans des parcours atypiques. »

Aujourd’hui, les individus ayant atteint le niveau JAUNE l’ont forcément fait au cours de leur âge adulte, dans des conditions de vie très particulières : il faut qu’ils aient rejeté ORANGE, puis qu’ils aient adhéré à VERT et l’aient expérimenté et rejeté à son tour, enfin qu’ils aient acquis les modes de pensée et de fonctionnement de JAUNE ! C’est relativement rare et lié à une histoire de vie particulière.

Rien ne permet donc aujourd’hui d’imaginer quand et comment se mettra en place JAUNE dans le développement psychologique des individus lorsque ce valmème sera répandu et concernera une part significative de la société.

La situation est ici la même que celle que nous avons décrite pour JAUNE, mais en pire. Pour qu’un individu atteigne TURQUOISE dans un monde qui est encore dominé par BLEU et ORANGE, il faut qu’il ait vécu et rejeté ORANGE, puis qu’il ait traversé une phase en VERT, avant de la quitter pour découvrir et expérimenter JAUNE, et enfin qu’il ait perçu les limites de ce dernier pour passer au suivant ! Avec de telles conditions, ce qui est étonnant c’est que Graves en ait rencontré six.

[1]Les deux autres sont l’apparition du sourire à la vue d’un être humain vers deux mois (correspondant au début de la sortie de BEIGE), et l’anxiété et le repli en présence d’une personne inconnue vers huit mois (correspondant à POURPRE)

[2]Une fois passé BLEU, l’éducation des enfants est plus faite par leurs pairs, l’école ou la société que par les parents eux-mêmes.

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Conversation autour de l’accompagnement des hommes et des organisations

En podcast :
Emission du mercredi 11 septembre 2013 sur RADIO PLUS FM 100.6 (Saint-Denis 974) : http://www.plusfmreunion.com/podcasts/linvite-de-la-semaine.html

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Le coaching, ce n’est pas une profession reconnue !

Oui, il y a un besoin pressant de bâtir un cadre de sécurité pour les clients : entreprises et particuliers. Les coaches sont multiples et variés et ne sont pas issus des mêmes filières et n’ont pas les mêmes niveaux de formation. En attendant, le recours est de demander lors de votre premier rendez-vous, les diplômes et certificats, voire les affiliations aux syndicats, que le coach doit pouvoir vous produire. Cela vous permet de vérifier, sur le net, les cursus suivis et de vous faire une première idée sur la question. Ensuite, vous pouvez croiser ces informations avec : la notoriété, l’ancienneté, le bouche à oreille, les recommandations… et surtout avec votre propre ressenti. Puis, vous pouvez vous renseigner sur l’existence et la nature du contrat qui va vous lier. Enfin, information importante, un coach se doit d’être relié de manière continue et régulière avec une structure de supervision. C’est ce cadre d’exercice qui lui permet de clarifier, de corriger et donc de progresser dans son activité. C’est, pour vous, une garantie supplémentaire pour une pratique déontologique. Ces critères devraient concourir à vous mettre en sécurité…
Suite à la lecture de l’article : La Revue Mediat Coaching

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« Dessein de vie »

Je ne lasse pas de lire et relire le résumé magistral d’étoile66 sur Mediapart pour parler du livre « Jeux de Sociétés » de Stéfan Golinski et Gérard Pinot.

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ANTENNE OCEAN INDIEN DU CENTRE FRANÇAIS DE SOCIOCRATIE

Gouvernance de soi, des organisations et leadership…

Si l’on regarde notre univers avec une approche intégrale et les valeurs de Graves, on observe bien le saut quantique que nos organisations sont poussées à faire par les temps qui courent. Après avoir appris à faire avec et dans la structure hiérarchique pyramidale (vMème bleu) puis avec la stratégique (vMème orange), elles doivent apprendre à faire avec le cercle du sociocentrisme (vMème vert) pour passer du binaire à la boucle récursive du progrès. C’est à ce seul prix qu’elles pourront accéder à un fonctionnement, en réseaux, adéquat et autonome (vMème jaune). Et la marche, entre les systèmes de vMème vert et les suivants, est haute. On parle de deuxième niveau (de complexités). La condition d’accès à leurs pleins potentiels, est un changement de culture.

Changer de culture, oui, mais sans pour autant faire table rase des racines et produire des laissés pour compte. Ce sont biens les mêmes composantes de la chenille, qui formeront le papillon dans le cocon. À partir d’un nouveau dessein de vie, son architecture change et la métamorphose a lieu. Il s’agit donc de reformuler le sens donné à l’aventure entrepreneuriale, de faire évoluer sa mission en prenant en compte les contextes et d’enseigner à l’organisation toute entière à œuvrer avec de nouveaux process. Il est sujet de conjuguer bien collectif et manifestation individuelle.

Dans tous les processus intégratifs permettant d’accéder aux prochains stades d’évolution en tant qu’espèce, société, organisation, individu, il en est un, très efficace, qui agit conjointement sur l’individu et sur le groupe : la Sociocratie (le pouvoir du Nous). Ce système permet de mettre en œuvre une intelligence collective en superposant la prise de décision par consentement à la structure exécutive. Cette gouvernance retisse du lien social, gère et libère les sur tensions dans les organisations. Elle produit efficience, participation, cohésion et transparence. Le principe conduit les individus à leur pleine souveraineté, responsabilité et fait muter toute l’organisation.

Ces changements doivent êtres progressifs et vécus par des apprentissages permanents et auto apprenants. Il s’agit ainsi de découvrir sa propre structure intérieure de prise de décision en développant son leadership et en même temps d’apprendre à décider avec les autres grâce au 0 objection. Demander à quelqu’un s’il est d’accord pour prendre une décision est bien différent que de lui demander s’il s’objecte à la prise de décision. C’est un changement de paradigme qui reconnaît et intègre chaque membre du groupe dans la bonification des projets et lui permet l’expression de ses limites. Le 0 objection est une des quatre règles de la Sociocratie avec : le cercle, le double lien et l’élection sans candidat.

Une chose est sûre, c’est que l’entreprise et le statut d’employé, tels que nous les avons connus jusqu’à maintenant, sont appelés à muter drastiquement. Nous serons, à terme, tous des travailleurs indépendants vendant leurs compétences, expériences et expertises uniques à des employeurs multiples. Nous oeuvrerons au sein de groupes et d’équipes qui se feront et dé feront au rythme de l’atteinte des objectifs, des projets réaliser. Il sera prochainement vital de savoir faire avec ces nouvelles donnes sous peine d’être en grande insécurité et de ne pouvoir accompagner notre relève. Le développement exponentiel des tic et l’avènement de la génération Y sont là pour nous confirmer l’idée qu’il n’y a pas de temps à perdre : il faut retrouver du sens pour changer de culture et s’adapter aux structures émergentes !


Pour en savoir plus : Sylviane Drevon – Réunion des Hommes – Antenne Océan Indien du centre français de Sociocratie.
Agrée École Internationale des Chefs – http://www.ecoledeschefs.ca/
Mobile : 0692 869 474 – Skype : sylvianedrevon – Mail : sd@rdh.re
Site : http://www.reuniondeshommes.re – Blog : http://blog.reuniondeshommes.re – Site : http://www.sociocratie-france.fr

et Tic et Toc !

Réunion multiMédia oct 2011

Île de La Réunion Intégrale

DEMAIN, SE CONSTRUIT AUJOURD’HUI

La mutation en cours est une transformation générale et profonde des systèmes qui portent intrinsèquement leurs propres limites et sont arrivés aux termes de leurs capacités à produire un développement acceptable. Et la seule question qui se pose finalement aujourd’hui est, comment faire différemment ?

Nous sommes en effet en train de vivre une époque charnière, chaque jour plus fractale, qui met en exergue la fin des systèmes monolithiques opérants qui sont fondés sur la division du travail, le manque d’accès à l’information, la concentration des pouvoirs et de l’autorité, où territoire, compétition, domination, reproduction, alliances en motivent les actions.

L’enjeu de cette période est donc double : il s’agit non seulement de faire muter les systèmes, mais il est indispensable de soutenir les hommes dans ce parcours.

Il est essentiel de considérer ce qui bouge dans les environnements, pour conduire et éclairer le changement. Appréhender la complexité, développer des valeurs et du sens, harmoniser l’individuel et le collectif, sensibiliser aux enjeux écologiques, mettre en coopération, telles sont les clés de la transition.

Soutenant un développement durable ; Approche Intégrale, Intelligence Collective Globale, Nouvelles Gouvernances… de nouveaux processus émergent un peu partout dans le monde. L’idée centrale est d’observer ce qui, dans tous les domaines, fonctionne aujourd’hui mieux qu’hier, et de communiquer en réseaux afin de faire émerger un nouveau dessein sociétal.

POURQUOI L’ILE DE LA REUNION INTEGRALE ?

Parce que nous avons besoin, aux quatre coins du monde, d’avancer ensemble, de dépasser nos querelles de clochers, nos visions étriquées et exclusives, nos besoins égotiques de pouvoir. L’urgence de la situation nous commande de préférer synergie et convergence, créativité et adaptabilité, ouverture et inclusion.

Et ici, à La Réunion, nous avons des ingrédients tout à fait favorables à l’émergence de l’Approche Intégrale :

• Une société multiculturelle intégrée
• Une belle capacité de résilience
• Un tissu économique varié et complet : violet, bleu, orange, vert, jaune et turquoise
• Une perception aigue de l’intérieur/extérieur, du fait de notre passé et de notre insularité
• Une solide expérience de l’individuel et du collectif grâce à la taille et à la composition de notre territoire

Poser le principe d’une île de La Réunion Intégrale, c’est proposer de la visibilité et de la cohérence aux actions en cours, c’est nous affirmer en route auprès et avec tous les acteurs qui travaillent à l’émergence d’une nouvelle culture et donc de nouvelles structures. C’est fonder notre désir de participer aux changements en cours en nous reliant. C’est créer une plateforme de mise en commun, de partages et d’échanges… poser la première pierre locale à l’édifice global, intégral.

QU’EST-CE QUE L’APPROCHE INTÉGRALE ?

Articles sources :
Université Intégrale : Michel Saloff-Coste, Bruno Marion, les membres du Club de Budapest (29 février 2008) http://universite-integrale.blogspot.com/

Depuis les deux dernières décennies, un nouveau concept d’organisation du monde, révolutionnaire et radicalement différent du modèle actuel, est en train de prendre une ampleur accrue.
Connu sous le nom d’approche intégrale, il est utilisé dans tous les champs du savoir : des affaires à la médecine, de la psychologie au droit, de la politique au développement durable, de l’art à l’éducation, de la sociologie à la spiritualité…
Il s’agit d’une démarche globale et inclusive.
Chaque discipline qui recourt à cette approche est ainsi en mesure de se réorganiser de façon plus complète, efficace et efficiente.
L’approche intégrale apporte un nouveau regard à ces disciplines. Elle met en lumière les zones d’approche qui ne présentent pas ce caractère intégral ou qui sont moins complètes. Elle peut servir de guide pour réorganiser ces disciplines.
La vision intégrale permet d’élargir la perspective dans laquelle un individu ou une entreprise évolue, en prenant simultanément en compte leurs dimensions intérieures, extérieures, individuelles et collectives, pour mieux « transcender et inclure » les antagonismes et la complexité du monde.
En d’autres termes, pour que vous ayez une vision complète d’un marché ou d’une situation et puissiez prendre les meilleures décisions possibles en toute connaissance de cause, vous devez prendre en compte une perspective globale incluant les quatre dimensions de la réalité : intérieur, extérieur, individuel, collectif.

Notons enfin que certains outils conceptuels déjà élaborés ou en cours de développement alimentent les réflexions et les perspectives ayant trait à l’Approche Intégrale. C’est le cas entre autres du modèle de la spirale dynamique (Clarence Graves, Don Beck), de la mémétique (Richard Dawkins)

Les inspirateurs, fondateurs, penseurs et praticiens de l’approche intégrale : Rudolf Steiner, Sri Aurobindo, Pierre Teilhard de Chardin, Edgar Morin, Ervin Laszlo (fondateur du Club de Budapest), Ken Wilber, Andrew Cohen, Rupert Sheldrake, etc.

Les principales thématiques de l’Approche Intégrale :
La rencontre de l’Est de l’Ouest, l’intégration de la pensée occidentale et asiatique
• Le concept d’évolution créative collective et individuelle
• Intégration et évolution des différents systèmes de représentation
• L’intégration des différentes formes d’intelligence (intellectuelle, émotionnelle, inspirationnelle et spirituelle, etc.)
• La conscience non dualiste et expérientielle
• Les quatre quadrants
• Le féminin / masculin
• Etc.

Les exemples d’application de l’Approche Intégrale :
Education, Ecologie, Economie, Gestion/Administration, Architecture, Médecine, Alimentation, etc.

Les lieux, entreprises et projets porteurs de l’Approche Intégrale :

California Institute of Integral Studies, Auroville, Esalen, Findhorn, Gaïa, Integral Institut de Ken Wilber, Eveil et évolution, Club de Budapest, Université Intégrale de Paris, Université Intégrale de Montpellier, etc.