GOOGLE DÉCODE L’ART DU MANAGEMENT

Merci à SELFWAY et Olivier pour cet article .
Pour aller plus loin et mieux intégrer les pistes de l’étude, j’ai eu envie de traduire les 8 habiletés requises par les nouveaux managers. Je vous livre ici ma propre traduction pour servir les non anglophones. J’ai tenté de servir au mieux l’esprit du texte d’origine…

Pour assurer la pérennité de sa compétitivité, Google a lancé « Project Oxygen ». 


Sa mission :
identifier les habitudes de ses meilleurs managers en analysant les textes des revues de performance trimestrielles, critiques et compliments, des études internes, des nominations des top managers. La « data-driven » méthode Google est ainsi appliquée à cette épineuse question humaine, avec plus de 10.000 observations, couvrant plus de 100 variables.



La motivation pour ce projet venait de plusieurs constats. Une personne quitte une entreprise parce qu’elle n’est plus en phase avec sa mission et/ou qu’elle n’est plus en respect avec ses collègues et/ou qu’elle a un mauvais manager, cette dernière variable étant la plus importante. Il s’agissait pour Google de se faire sa propre idée sur le bon management, indépendamment de tous les travaux scientifiques existants.

A l’issue de l’étude, Laszlo Bock, VP “People Operations », déclare :


 »Chez Google, nous avons toujours cru que pour être manager, particulièrement avec des ingénieurs, vous aviez besoin d’être plus expert technique que les personnes qui travaillent pour vous. Il apparait qu’en fait c’est vraiment le critère le moins important. »

Les résultats sont clairs. Les meilleurs managers qui ont des équipes qui ont les meilleures performances le sont car elles sont plus heureuses. Ils retiennent mieux leurs collaborateurs (pensez à la guerre des talents qui sévit dans la Silicon Valley).
Google a ainsi identifié les critères clefs des bons managers, intitulés en clin d’oeil à Stephen Covey « Eight Habits of highly effective managers ».

Notez que sur les 8 comportements qui sont classés par ordre d’importance, la productivité et l’orientation résultats, tarte à la crème des entreprises, n’arrive qu’en 4ème place, la vision et la stratégie en 7ème position, quant à la compétence technique qui a souvent déclenché la promotion au rang de manager, elle est simplement 8ème et dernière ! 
En tête de liste, être un bon coach, développer l’autonomie de ses collaborateurs, s’intéresser à eux et à leur bien-être.

Google a ensuite formé ses managers les moins performants, leur a proposé du coaching interne lorsque nécessaire et a mesuré les progrès de manière factuelle pour constater qu’ils étaient considérables :

« Nous avons réussi à avoir une amélioration significative de la qualité du management de 75% des moins performants de nos managers », rapporte Bock.

En parallèle de ce vaste projet, Google a également identifié les possibles biais cognitifs qui affectent les entretiens d’évaluation. Parmi les exemples cités, le biais de raisonnement émotionnel où, par exemple, une mauvaise expérience récente avec un collaborateur entache la supposée objectivité de l’évaluation. L’effet de halo où une caractéristique particulière d’une personne distord l’évaluation de ses autres possibles qualités.

Dans ce vaste projet, les dirigeants de Google déclarent vouloir apporter les bonnes informations aux managers pour qu’ils puissent simplement agir en conscience.

peinture : Joël Laroche Joubert

LES 8 APTITUDES DES MANAGERS EFFICIANTS

1. Soyez un bon coach

Fournissez des commentaires spécifiquement constructifs, équilibrez négatif et positif, ayez des tête à tête réguliers, présentez des solutions aux problèmes, adaptées aux points forts de l’employé

2. Renforcez votre équipe et ne faite pas de la micro-gestion
Naviguez entre donner de la liberté à vos employés et rester disponible pour des conseils, faites des missions élastiques pour les aider à s’attaquer à de grosses problématiques

3. Manifestez de l’intérêt pour les succès et le bien être de vos employés

Apprenez à connaître vos employés comme des personnes avec une vie en dehors du travail, faites en sorte que les nouveaux entrants se sentent les bienvenus, facilitez la transition 


4. Soyez productif et orientés résultats

Restez concentrés sur ce que vous voulez que l’équipe atteigne et la façon dont les employés peuvent y contribuer, 
aidez votre groupe à prioriser le travail et prenez des décisions visant à éliminer les obstacles

5. Soyez un bon communicateur et écoutez votre équipe

La communication est bilatérale, faites les deux : écoutez et 
partagez, soyez attentifs à tous dans les réunions et soyez précis sur les objectifs de l’équipe, encouragez un dialogue ouvert et écoutez les questions et préoccupations de vos employés

6. Soutenez le plan de carrière de vos employés

7. Ayez une vision claire et une stratégie pour l’équipe
Même au sein des turbulences gardez l’équipe concentrée sur les objectifs et la stratégie, impliquez l’équipe dans le cadre et le développement de la vision du collectif, de ses buts et progrès

8. Ayez des habiletés techniques clés afin de pouvoir soutenir l’équipe par des conseils
Remontez les manches et travaillez côte à côte avec l’équipe, en cas de besoin, comprenez les défis spécifiques du travail

TROIS ECUEILS, PIEGES

1. Avoir du mal à déléguer
De fantastiques performeurs sont souvent promu managers, directeurs, sans les compétences ou habiletés nécessaires pour conduire les hommes, 
recrutés à l’extérieur ils ne comprennent souvent pas les arcanes spécifiques de l’entreprise

2. Manquer d’une approche cohérente concernant la direction d’exécution et le développement de carrière
Ne pas aider les employés à comprendre ce que l’entreprise veut, ne pas accompagner les employés sur la façon dont ils peuvent se développer et se déployer, ne pas être proactif : attendre que les employé viennent à soi

3. Passer trop peu de temps sur la gestion des hommes et la communication

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NOUVELLES GOUVERNANCES


Rien de tel que des témoignages pour nous faire partager les avancées et biens fait que nous proposent la Sociocratie et ses variantes : Gouvernance Dynamique, Gouvernance Intégrale, Gouvernance Ecologique, Holacracy et toutes celles à venir dont les appellations sont en gestation. Merci Ted Millich pour ce travail ! C’est tout simplement la manifestation que cela fonctionne, et depuis des années, pour certaines entreprises. A La réunion, déjà plusieurs d’entre elles ont fait ce pari. Si, au départ, leur demande était plutôt mue par la nécessité de gérer des tensions, de produire de la motivation, etc, au fil du temps, elles constatent que c’est toute d’organisation qui est impactée. Efficience, réactivité, créativité, participation, cohésion, transparence, sont quelques uns des fruits de cette profonde transformation…
http://www.youtube.com/watch?v=ebbqYsKzuVY
http://www.youtube.com/watch?v=dv72jF0xUDA
http://www.youtube.com/watch?v=KWLQG3UfAmk
http://www.youtube.com/watch?v=Mf6x11falmw

Hans Rosling nous parle de l’évolution : 200 pays, 200 ans, 4 minutes – La Joie des Stats – BBC Four


La question de l’évolution culturelle est toujours une question controversée. Les êtres humains ont-ils beaucoup évolué au cours des derniers millénaires ? Attirant l’attention sur la violence des deux guerres mondiales et la destruction de l’environnement causée par la civilisation industrielle, certains suggèrent que l’humanité n’a pas progressé au cours des deux derniers siècles, voir a peut-être même reculé.

Mais les statistiques racontent une histoire différente. Du moins, c’est le message du clip d’une émission récente de la BBC, The Joy of Stats (La Joie des Statistiques). Dans ce document, le professeur Hans Rosling cartographie plus d’une centaine de milliers de points de données et en ressort avec une présentation unique qui est l’une des plus inspirante, originale, et révélatrice de 4 minutes que nous ayons jamais vu.
(source EnlightenNext du 24/02/2011)

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« Vers une entreprise intégrale ? »

Je suis toujours aussi ravie d’habiter sur notre petit caillou, mais il y a des jours particuliers où j’aimerai avoir des ailes…. heureusement il y a les vidéos !
Les enjeux des entreprises au cours du XXème siècle ont été souvent marqués par des caractéristiques bien définies : 
une stratégie dominée par la nécessité de résultats trimestriels et donc une dictature du court terme. Cette logique est souvent accompagnée d’une emphase forte donnée à la rationalité. Par ailleurs les intérêts de l’entreprise sont surtout économiques. Pour résumer l’entreprise est essentiellement préoccupée par le court terme, l’économique et la rationalité. Cette vision de l’entreprise « étroite » est directement liée à la relation forte entre les investisseurs, « stock holders » et l’équipe de direction, chargée d’exécuter une stratégie de retour sur investissement. Ce tropisme s’amplifie jusqu’aux crises écologiques, sociales et économiques du début du XXIème siècle.

Ces crises interrogent radicalement les entreprises sur leur capacité à créer de la richesse économique mais aussi leur responsabilité sociale et écologique. Ces crises, dans leur radicalité, interrogent la rationalité classique du progrès. Cette vision étroite de l’entreprise apparaît de plus en plus discutable à mesure que l’entreprise est amenée à considérer l’ensemble de ses parties prenantes, « share holders » !


pour lire la suite

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Le Serment du MBA de la Havard Business School

Le Pr Nitin Nohria, qui est actuellement Professeur de management et spécialiste du leadership et de l’éthique, vient d’être nommé Dean de la célèbre Harvard Business School. 
Il est à l’origine avec le Pr Rakesh Khurana de l’initiative du MBA Oath qui transpose dans le monde des affaires le modèle du serment d’Hippocrate prononcé par les médecins occidentaux. (Billet de la semaine de www.Selfway.fr)

Voici le texte de cet engagement et dont je vous propose une traduction :

« En tant que chef d’entreprise je reconnais mon rôle dans la société :
• Mon but est de conduire des personnes et de gérer des ressources pour créer de la valeur que pas un seul individu ne peut créer isolé.
• Mes décisions influent sur le bien-être des individus à l’intérieur et à l’extérieur de mon entreprise, aujourd’hui et demain.
Par conséquent, je promets que:
• Je gérerai mon entreprise avec loyauté et diligence, et que je ne ferai pas passer mes intérêts personnels avant et au détriment de mon entreprise ou de la société.
• Je ferai comprendre et respecter, dans la lettre et l’esprit, les lois et les contrats régissant ma conduite et celle de mon entreprise.
• Je m’abstiendrai de la corruption, la concurrence déloyale, ou de pratiques commerciales nuisibles à la société.
• Je protégerai les droits de l’homme et la dignité de toutes les personnes touchées par mon entreprise et je lutterai contre la discrimination et l’exploitation.
• Je protégerai le droit des générations futures à faire progresser leur niveau de vie et profiter d’une planète saine.
• Je ferai rapport du rendement et des risques de mon entreprise avec exactitude et honnêteté.
• J’investirai dans le développement de moi-même et des autres et aiderai la profession de gestionnaire à progresser et à créer de la prospérité durable et solidaire.
Dans l’exercice de mes fonctions professionnelles conformément à ces principes, je reconnais que mon comportement doit donner l’exemple d’intégrité, de susciter la confiance et l’estime de ceux que je sers.
Je serai redevable à mes pairs et à la société de mes actes et de mon soutien à ces normes. »

Ce serment, je le fais librement et sur mon honneur.

Et la Havard Business School de confirmer :

« Pour restaurer la confiance que nous pouvons continuer à former des leaders qui sauront s’acquitter de leurs positions de pouvoir et de privilège, avec compétence et caractère »
« L’école d’administration ne devrait pas reposer en raison du succès de sa méthode d’étude de cas »
« Nous sommes dans une période très riche en expérimentations avec d’autres approches, qui nous le pensons pourraient avoir autant de puissance et être des compléments importants de notre méthode d’étude de cas »
« Notre méthode d’études de cas sera toujours partie de notre identité particulière. Mon espoir est que dans les années à venir se développera une autre méthode qui sera un complément à la méthode d’étude de cas qui deviendra aussi puissante et sera aussi largement reconnue »

Mais ne faisons pas de complexe, en France, en Europe, de nombreuses écoles se sont dotées de chartes et chairs d’éthique comme à l’EM Lyon depuis des lustres…. peut-être simplement ne le communiquent-elles pas suffisamment fort. Le texte de la Havard Business School est fort beau mais je pense qu’il est grand temps de regarder et admirer ce qui se passe du côté de chez nous, nos entreprises sont loin d’être à la traîne.

R2 WORLDSHIFT LEADERSHIP CIRCLE INTENSIVES

HORIZON 2020

Brussels –Friday 12 February 2010

Are you a mid to senior level executive, leader, entrepreneur or innovator who is looking for fresh perspectives and inspired connections to drive the changes and innovations you are planning in 2010? Building on our highly successful programs in 2009, Renaissance2 (“R2”) is delighted to announce two intensive days in Brussels and London. We will focus on the opportunities and challenges associated with the next decade and the strategies and methods available to navigate and thrive in these rich but turbulent times.

These intensives are limited to 25 senior decision makers in business, government and NGOs. They will provide the following benefits to participants:

a. Powerful strategic insights into the opportunities and challenges of the next decade.

b. Opportunities to network with other senior leaders from a broad spectrum of disciplines and backgrounds.

c. Specific takeaways of the latest methods and tools for integrating the new strategic thinking around the following 4 areas: Creating Resilient Environments, Developing Renewable Energy, Cultivating Enlightened Enterprises and Building Systems of Integral governance for business, government and NGOs.

The intensives are split into morning and afternoon sessions which can be booked individually, though we recommend the one day special package as the best value!

Morning Session:

Creating Resilient Environments and Developing Renewable Energy Solutions

In the morning we are going to explore how to create resilient environments, organisations and communities with renewable energy solutions resulting in a renewable bright green economy. There will be two in depth keynote presentations by world experts and an interactive session where participants will get to grips with the implication of the morning session for themselves, their organisation and networks.

Lunch:

A tasty lunch will be served and participants will get the chance to network and discuss the sessions.

Afternoon Session:

Cultivating Enlightened Enterprises and Building Systems of Integral Governance

In the afternoon we are going to explore some of the very practical issues involved in implementing projects, programmes and new ventures arising in our quest for a bright green economy, organisation and lives. There will be a keynote address illustrating some of the more advanced management, governance and leadership approaches emerging in enlightened organisations around the world, followed by a participative session where participants will learn to apply some of these new methods and tools to their own situation.

Price:

€190 Full Day with Lunch

€120 Morning session with lunch

€120 Afternoon session with lunch

Venue:

Expatica café
rue François Gay, 152
Woluwe-Saint-Pierre

1150 Brussels

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LE CERCLE DES NOUVELLES GOUVERNANCES

Un cercle de recherches…..
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LA CRISE, UNE OPPORTUNITE POUR COOPERER

La Réunion a une avance certaine dans la pratique de la tolérance et de la diversité et donc de l’humanité, qu’il convient de cultiver. Ce sont ces racines qui lui permettront de relever les défis de notre époque plus rapidement que d’autres régions.

En fait, la crise actuelle est une crise générale des systèmes (argent, ressources, structures d’organisation) qui portent intrinsèquement leurs propres limites et sont arrivés aux termes de leurs capacités à produire un développement acceptable.

Finalement, la question qui se pose aujourd’hui est : comment faire différemment ?

En effet, nous vivons une époque charnière qui met en exergue la fin des systèmes opérants qui sont fondés sur la division du travail, le manque d’accès à l’information, la concentration des pouvoirs et de l’autorité, où territoire, compétition, domination, reproduction, alliances en motivent les actions.

Même constituées d’individus hautement qualifiés, bien intentionnés et compétents, aujourd’hui les organisations à intelligence collective pyramidale en tant qu’unités vivantes, fonctionnent encore suivants les lois du vivant archaïque.

L’enjeu de cette période est donc triple : il s’agit de faire muter les systèmes, mais aussi les Hommes et les équipes.

OK, MAIS ALORS COMMENT S’Y PRENDRE ?

Il est essentiel que les leaders et managers en poste se forgent une vue d’ensemble sur ce qui bouge dans les environnements, pour conduire et éclairer le changement en cours.

Donner des éléments de lecture de la complexité, développer des valeurs et du sens, harmoniser l’individuel et le collectif, sensibiliser aux enjeux écologiques, mettre en coopération, en résumé faire monter en conscience les personnes, de façon équilibrée sur les trois pôles : conscience, amour, volonté, tels sont les challenges de la période.

Soutenant un développement durable, Intelligence Collective Globale, Nouvelles Gouvernances… de nouveaux processus émergent un peu partout dans le monde commandés par la nécessaire mutation des organisations.

Il est, à notre sens, important de les découvrir et les faire découvrir afin de canaliser nos énergies entrepreneuriales dans des directions porteuses de progrès et de renouveau.

UN CERCLE DES NOUVELLES GOUVERNANCES

Recueillir les besoins

Une attention particulière est à accorder à nos contextes : histoire, scénarii individuels et collectifs, situation géo politique ; certains champs de nos contextes – culturel & cultuel – et – économique & écologique – sont en pointe et en avance au plan international, et pourtant tout cela fonctionne avec des systèmes de gouvernance traditionnels (patriarcal, autocratique, pyramidal etc.). Nous sommes, de ce fait, en présence conjointement de novations et d’archaïsmes.

Il est donc nécessaire de faire un état des lieux de nos besoins et contraintes spécifiques en matière de gouvernances et d’organisation de notre société et de nos entreprises. C’est sur ces bases inconditionnelles que nous pourrons alors envisager de réceptionner de nouvelles méthodes ou process qui nous permettront d’avancer plus aisément et rapidement dans notre mutation.

Construire un observatoire-laboratoire

Pour permettre l’émergence d’un Nous puissant et ancré, nous avons choisi de débuter par cette phase de recueil des besoins en favorisant la constitution d’un cercle de recherche autour des Nouvelles Gouvernances qui sont des pistes incontournables dans la conduite du changement et du traitement de la crise.

Composition et conditions :

Un cœur de cercle de cinq personnes porte actuellement cette initiative et souhaite créer un premier cercle de pionniers.
Plusieurs cercles concentriques existent autour du centre pionnier, en fonction des niveaux de contribution.
Poser un cadre clair et identifié à ce projet est une condition essentielle qui permettra à chacun de se positionner et de prendre la place qu’il désire en toute sécurité et liberté.

Les membres contactés doivent avoir une pertinence dans les domaines : économique, associatif, intellectuel, culturel… mais, avant tout, un niveau d’humanité, d’intégrité et de conscience affirmée. Il est important que ces trois dernières notions ou valeurs soient immédiatement perceptibles de l’extérieur afin de donner un ton au cercle et une envie de l’intégrer.

Statut :

Pour l’instant, ce cercle n’a pas de statut juridique il existe sur le terme du consentement (pas d’objection). Il se dotera ou pas, lui –même, d’un statut dès lors qu’il sera constitué.

Vision:

La Réunion, terre fertile pour la mise en œuvre des nouvelles gouvernances.

Missions :

1. Clarifier, avec le recul, les systèmes actuels : Politiques, Institutionnels, Sociétaux, Organisationnels
2. Rechercher de nouvelles formes de Gouvernance
3. Adapter ces nouveaux processus à la réalité réunionnaise

Buts :

Participer
Interagir
Expérimenter, tester

Afin que notre tissu sociétal soit équitablement représenté, nous souhaitons co-construire ce Cercle des Nouvelles Gouvernances avec des membres issus du monde :

des institutions
de la culture,
de l’économique
du social
de la citoyenneté

Les partenariats

Compte tenu du besoin pressant d’organisation qu’a la société civile (ex : taux de fréquentation des États Généraux de La Réunion, difficultés de survie des associations) et de l’urgence à trouver de nouveaux systèmes pour gérer la crise au niveau de nos entreprises, nous avons besoin de nouer des partenariats étroits et actifs pouvant soutenir le Cercle des Nouvelles Gouvernances et servir de relais sur les différents pôles.

Si d’aventure cette idée vous séduit, nous vous proposons de découvrir ce Cercle pour partager et expérimenter ensemble, sur ces sujets qui nous animent, et ainsi contribuer aux changements nécessaires qui se profilent.

tél : 0692 869 474

FIN D’ANNÉE AVEC LE JEU DU TAO !

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LA SOCIOCRATIE À LA RÉUNION

NOUVELLES GOUVERNANCES
cette semaine à La Réunion

GILLES CHAREST
MBA & Membre du cercle international de sociocratie
Directeur Pédagogique monde francophone

vient à La Réunion du 9 au 14 novembre 2009
pour proposer à tous les dirigeants d’organisations
de découvrir ce nouveau mode de gouvernance qu’est la sociocratie.

1/découverte en 2 heures : mardi 10/10
une conférence libre gratuite
2/découverte-expérimentation en 1 journée : mercredi 11/11
un atelier-conférence
3/découverte-formation en 3 jours : jeudi 12 au samedi 14/11
un module d’initiation

Le Cercle des Nouvelles Gouvernances
L’École de Gestion et de Commerce de La Réunion
Réunion des Hommes : tél : 0692 869 474
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LES NOUVELLES GOUVERNANCES : KESAKO ?

La constitution d’un groupe social, quel qu’il soit, passe par des conditions essentielles sans lesquelles il ne peut exister et notamment par l’utilisation d’un langage commun. Sans langage commun pas de dialogue, sinon de sourd, pas de compréhension, ni de construction possible…
Pour preuve, lorsque vous Leaders d’entreprise vous prononcez certains mots comme « performance » parlez-vous de résultats financiers, de services ajoutés, de rapidité d’exécution, de haute technicité, de comportements pro actifs, de cohésion sociale ? On voit combien ce mot, vaste et vague, inclus de notions subtiles que chacun, selon son poste et son système de valeur, comprendra à sa manière dans l’entreprise.
Alors, pour matérialiser le flou dans lequel nous sommes aujourd’hui, voici un défi :
Donnez rapidement une définition précise du groupe de mot « Nouvelles Gouvernances » ?

Vous avez un instant de flottement et votre attention se tourne vers l’intérieur, vos neurones se mettent en marche à la vitesse grand V. Les mots défilent dans votre tête, certains s’assemblent, des pistes se font jour, vous avez intuitivement ou mentalement une idée qui prend forme… mais une définition précise, que nenni !
Diriger autrement, l’Homme au centre, respecter, partager, consulter, démocratie ou management participatif, oui, ces mots concernent le sujet mais ne donnent pas vraiment de définition. En tout cas pas une définition opérationnelle.

REVOIR LES SYSTEMES

C’est Le Grand Dictionnaire Terminologique du Québec (Canada) qui est le plus inspirant dans sa définition car, sommes toutes, la résurgence de ce mot nous vient de là bas. Le terme gouverne a été proposé au Québec dans les années 1990 comme équivalent français du governance (anglais), mais c’est le terme gouvernance qui s’est généralisé et implanté dans l’usage, au Québec comme en Europe.

« Gouvernance : manière d’orienter, de guider, de coordonner les activités d’un pays, d’une région, d’un groupe social ou d’une organisation privée ou publique. La substitution de « gouvernance » à des concepts tels que « gouvernement » ou « gestion » est révélatrice d’une évolution significative dans l’exercice du pouvoir. Cela se traduit concrètement par une participation accrue des individus à l’élaboration des décisions et à leur mise en œuvre. »

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Gouvernement ou Gestion signale une forme figée, qui dans nos sociétés fait référence à notre système d’organisation (structure pyramidale) et Gouvernance un processus, (une suite d’opérations) qui permet une évolution des structures d’organisation.

Si le mot Gouvernance traduit déjà une notion récente (participation accrue de tous les membres d’une organisation à l’élaboration des décisions et à leur mise en œuvre) que vient préciser le mot Nouvelles ?
Le mot Nouvelles vient simplement signaler qu’il est temps de faire, entre autres, muter les systèmes, nos chers systèmes (pyramidal et démocratique) qui produisent des mal être et des laisser pour compte. Et le pluriel induit qu’il existe plusieurs pistes.

INTERROGER LES PARTIES PRENANTES

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La participation

Le terme partie prenante, surtout utilisé dans le domaine de la concertation, recouvre tout acteur interne ou externe d’une organisation concerné par une prise de décision avec une exigence éthique. C’est par cette attention que la démocratie et le management participatifs sont nés. Sauf que, in fine, si la participation contribue à améliorer des projets, c’est quand même la majorité démocratique (49/51) ou une petite minorité possédant le pouvoir qui prend les décisions finales. Et sous cet angle, la participation peut être vue comme l’exploitation unilatérale de la créativité et du bon sens de chacun. Après avoir connu un engouement notoire (on peut enfin donner son avis), la démocratie et le management participatifs sont victimes aujourd’hui des limites de leur propre système et le soufflé retombe.

Le consensus

Le consensus, est une idée généreuse qui semble idéale. Cependant, sa mise en œuvre pose deux problèmes majeurs. D’abord, le consensus présuppose la participation systématique de tous ; pourtant, certaines personnes peuvent à un instant donné ne pas se sentir concernées par un problème ou n’avoir aucune compétence sur le sujet. Ensuite, le consensus donne à chaque membre de l’organisation un droit de veto sur toutes les décisions puisqu’il suffit qu’une seule personne refuse son accord pour que la décision soit bloquée. Le consensus nécessite donc de la part de tous les membres de l’organisation une implication forte maintenue dans la durée et une volonté tout aussi forte d’aboutir systématiquement à un accord. Est-ce vraiment possible ?

De plus à bien y réfléchir, la recherche d’un consensus sonne comme un non sens et est forcément dommageable pour nombre d’entre nous. En effet, nous sommes tous différents, nous percevons obligatoirement la réalité de manière différente. Et se priver de cette richesse et diversité est pure folie !

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LA PISTE DE LA SOCIOCRATIE

Nos sociétés et nos entreprises sont devenues ingouvernables par les méthodes traditionnelles (autocratie ou démocratie participative) parce qu’elles sont trop complexes, hétérogènes, éduquées et individualistes.
À la fin des années 1960, Gerard Endenburg, un ingénieur hollandais Chef d’une entreprise d’électronique, a voulu diriger sa société de manière humaine, tout en conservant, voire développant, son efficacité et sa compétitivité. En se basant sur les idées du pédagogue Kees Boeke, son compatriote et contemporain, et en y intégrant ses connaissances en théorie des systèmes, en cybernétique et en biofeedback, Gerard Endenburg a créé, au début des années 1970, un nouveau style de gouvernance qu’il a appelé sociocratie, un mot créé par le philosophe français Auguste Comte.
Même si elle comporte d’autres aspects importants (transparence totale, définition de vision, missions et objectifs…), la sociocratie est caractérisée par quatre règles fondamentales. Ces règles de fonctionnement sont suffisamment simples pour qu’elles soient comprises par tous, indépendamment de l’âge, du niveau social, de l’origine culturelle, ou de l’expertise.

Les quatre règles de la sociocratie

1- Le mode de prise de décision par consentement.

Là où, pour agir, le consensus exige que tous les participants à une décision soient unanimes, le consentement se contente du fait qu’aucun membre n’y oppose d’objection raisonnable. Une objection est jugée raisonnable si elle bonifie une proposition à l’étude ou l’élimine complètement. L’objection n’est plus synonyme d’obstruction mais d’identification des limites qui deviennent les conditions de la réalisation de la proposition. Ainsi, une bonne décision est celle à laquelle personne n’oppose d’objection valable, car elle respecte les tolérances de ceux qui auront à vivre avec. Le principe du consentement consacre à la fois la responsabilité et le pouvoir de chacun d’exercer une influence sur son environnement de travail. Ce respect inconditionnel des personnes est un levier puissant pour garantir en retour leur participation et leur collaboration dans l’exécution des décisions. Ce mode de prise de décisions met l’accent sur la réflexion et l’écoute des arguments de chacun. Il favorise les discussions ouvertes et stimule la recherche de solutions créatives, il force la reconnaissance des besoins de l’autre. Cette façon de procéder élimine les situations gagnant/perdant qui minent constamment l’énergie des groupes et des organisations. 


2- Les cercles de concertation « De la pyramide au cercle »

Tous les systèmes vivants, comme les individus d’une organisation, sont des systèmes dynamiques capables d’évaluer et d’ajuster leur position en fonction des changements de leur environnement. Pour preuve, le système pyramidal sous l’influence de l’économie libérale, a muté vers le système stratégique (organisation par pôles, ex : RH, Marketing, Communication…).
Nos organisations actuelles indiquent implicitement que le pouvoir s’exerce de haut en bas sans mécanisme efficace du retour de l’information du bas vers le haut. Dans ce type de fonctionnement linéaire, on peut ignorer une minorité si elle n’a pas le pouvoir de se faire entendre. 
Pour remédier à cette situation, la sociocratie propose de créer une structure de décision (cercles) en parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement

3- Le double lien


Actuellement, le responsable d’une unité de travail siège sur deux cercles : le sien et celui de son supérieur hiérarchique. Il constitue ainsi le seul lien qui relie deux cercles. Le retour d’information en pâtit. L’idée est de compléter le système de communication existant en ajoutant un autre lien. Le cercle inférieur nomme un représentant qui vient siéger avec le responsable de l’équipe au cercle supérieur. Son rôle est de faire remonter l’information. Chaque cercle délègue de cette façon, un double lien dans le cercle qui le chapeaute. Ce processus libère le cadre chef d’équipe du stress « entre marteau et enclume ».

4- L’élection des personnes

Un des pouvoirs les plus importants, pour un cercle, est celui de choisir ses membres et de décider du poste et des responsabilités qu’on va confier à chacun dans le projet. Le choix et l’affectation des personnes dans une fonction ou la délégation d’une tâche se fait sur la base du consentement des membres présents et ce, après une discussion ouverte dans le cercle.

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Les apports pour les sociétés et les organisations sont nombreux

Efficacité : Les organisations qui utilisent la sociocratie constatent toutes une amélioration de la qualité due au meilleur investissement personnel de chaque membre. Une amélioration du contrôle des coûts est tout aussi systématique : plus de flexibilité, moins de réunion, prise de décision plus rapide, moins d’absentéisme. Prises par consentement, les décisions ne provoquent pas de résistance ou d’opposition, et sont donc appliquées rapidement.

Réactivité : La sociocratie aboutit à une décentralisation des décisions qui sont prises au plus près possible du terrain. Cela se traduit par une capacité à s’adapter au changement de manière et au rythme appropriés.

Créativité : Dans une organisation traditionnelle, la créativité est l’apanage de quelques-uns qui considèrent que cela fait partie de leur fonction. Dans une organisation sociocratique, chacun peut exprimer ses idées en étant certain qu’elles seront accueillies avec intérêt, examinées objectivement, et retenues si leur efficacité est démontrée.

Participation et cohésion : Grâce à la règle du consentement, tout individu peut contribuer, comme il le désire, au fonctionnement global, sans avoir jamais à sacrifier ses valeurs personnelles. Le respect et la confiance accordés à chacun permettent une participation apaisée et sans arrière-pensées. Le nombre des actes délictueux et des tensions diminue fortement.

Transparence : La règle du double lien permet une circulation du savoir et des informations de haut en bas et de bas en haut. Quel que soit le niveau, les politiques sont claires et publiques, et les décisions sont prises sur la base d’arguments et de critères connus. Chacun a accès au niveau d’information qui l’intéresse, et peut donc participer dans la mesure de ses compétences et de son désir de le faire.

Au niveau des collaborateurs, la sociocratie développe l’image de soi, des relations riches, le sentiment d’appartenance et une meilleure santé globale.

VERS UN MODELE REUNIONNAIS ?

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À La Réunion nous avons une longueur d’avance pour mettre en œuvre ce type de système. Et pour cause, nous fonctionnons déjà dans l’intégration de la diversité. Nous n’avons simplement pas encore pris le temps de tester le modèle et pourtant il nous irait comme un gant !

Pour aller plus en avant dans la recherche de ces Nouvelles Gouvernances, un Cercle des Nouvelles Gouvernances (CNG) vient de se créer ici. Libre, ouvert à tous, regroupant indifféremment des personnes des pôles : culturel, social, politique et économique, il se veut simplement un espace d’expérimentation pour trouver des pistes de progrès valables en matière de gouvernance, pour nos organisations dans cette période de changement. Il nous appartient de les tester et les adapter à notre réalité.

Une première expérimentation sera possible avec la venue de Gilles Charest. Membre du Cercle International de Sociocratie et Directeur Pédagogique pour le monde francophone, il viendra à La Réunion mi novembre faire une conférence en partenariat avec l’Ecole de Gestion et de Commerce de La Réunion.
Sources :
Gilles Charest ; collection de la Fondation de l’Entrepreneurship : « La gestion par consentement » une nouvelle façon de partager le pouvoir, éditions Publistar en 2005 « La roue des talents » pour diriger sa vie et les organisations, éditons Esserci 2007 « La démocratie se meure, vive la sociocratie ! » le mode gouvernance qui réconcilie pouvoir & coopération ; Fabien Chabreuil.